Trzy lata temu zgłosiłbym się na Infoshare jako wolontariusz, byle tylko wejść do środka.
Nie dla sceny. Nie dla identyfikatora z napisem „prelegent". Po prostu żeby być w tym budynku, blisko ludzi, których prelekcje oglądałem z ostatnich rzędów, robiąc tę niewdzięczną robotę, dzięki której taka konferencja w ogóle się toczy. Tyle wydawało mi się wtedy realne. Wyżej nie sięgałem.
20 maja 2026 wszedłem na scenę Marketing & Sales na Infoshare w Gdańsku, największej konferencji technologiczno-biznesowej w Europie Środkowo-Wschodniej - ponad 6 500 osób przewinęło się przez drzwi. Dwadzieścia minut, jedna myśl i sala, do której kiedyś ustawiłbym się w kolejce jako wolontariusz. Publiczność oceniła wystąpienie na 4,5 na 5.
Nie piszę tego, żeby bić brawo samemu sobie. Piszę, bo dystans między tymi dwoma momentami to dokładnie to, po co wyszedłem na scenę. Praca, którą dziś wykonuję, trzy lata temu nie istniała w formie, którą umiałbym nazwać. I to nie jest historia o mnie. To kierunek, w którym zmierza cały rynek.
Co kiedyś oznaczał „nowoczesny zespół sprzedaży"?
Dwa lata temu nowoczesny zespół sprzedaży to było sześciu SDR-ów, trzech AE i manager. Pipeline skalowało się, dokładając ludzi. Więcej handlowców, więcej aktywności, więcej umówionych spotkań. Schemat organizacyjny był strategią.
Ta struktura już się sypie, a powodem nie jest moda. Jest nim skala.
Przez B2B przepływa dziś tyle danych: sygnały intencji, rundy finansowania, ruchy rekrutacyjne, zmiany w tech stacku, sposób korzystania z produktu - że nikt w pojedynkę nie ogarnie research'u, priorytetyzacji i outreachu na poziomie, jakiego kupujący oczekują w 2026. Każ jednej osobie robić wszystkie trzy rzeczy naraz, a ucierpi każda z nich. Research jest płytki, priorytetyzacja to zgadywanie, a outreach ląduje w zapchanej skrzynce, która widziała ten sam szablon czterdzieści razy w tym kwartale.
Dawny zespół nie był zły jak na swoje czasy. Po prostu każe mu się dziś działać na rynku, który produkuje więcej sygnału w tydzień niż kiedyś przez rok.
Zespół sprzedaży dzieli się na dwie warstwy
Nowoczesny zespół sprzedaży przebudowuje się wokół dwóch odrębnych warstw i to właśnie ten podział jest sednem.
Pierwsza to warstwa orkiestracji. GTM engineerowie, RevOps, hybrydy sales-ops. Ich zadanie to zamienić surowe dane rynkowe w uszeregowane listy, trafne sygnały i czysty kontekst - tak, żeby osoba prowadząca rozmowę nigdy nie wchodziła w nią na zimno i nie marnowała spotkania na konto, które i tak nigdy nie miało się ruszyć.
Druga to warstwa zamykania. Ludzie prowadzący prawdziwe rozmowy. Nie robią research'u. Nie budują list. Wchodzą w kalendarz już wypełniony spotkaniami, które mają sens, i zamykają deale.
To nie jest prognoza. Tak już działają najlepsze zespoły B2B. Efekt to większa dźwignia na każdego zamykającego, mniej jałowej aktywności i więcej przychodu na głowę. Przestajesz skalować schemat organizacyjny, a zaczynasz skalować system, który za nim stoi.
Praktyczne pytanie, które postawiłem sali, nie brzmiało „czy powinieneś to zbudować". Brzmiało „którą warstwę zbudować najpierw, biorąc pod uwagę, gdzie jesteś teraz". Firma, która wciąż potwierdza product-market fit, potrzebuje innej odpowiedzi niż firma siedząca na 30 000 rekordów w CRM-ie, których nigdy nie aktywuje. Większość problemów GTM to problemy z dopasowaniem do etapu, przebrane za problemy z narzędziami.
Wokół czego naprawdę zbudowałem to wystąpienie
Trzymałem prelekcję świadomie przy ziemi. Żadnej abstrakcyjnej futurologii, tylko zmiana, którą zespoły czują we własnych liczbach.
Zasada leżąca u podstaw wszystkiego: w danym momencie tylko wąski wycinek twojego rynku jest gotowy kupić. Reszta nie jest, a to znaczy, że zadaniem jest zostać na ich radarze, aż ta gotowość się pojawi, i rozpoznać moment, w którym to następuje. Warstwa orkiestracji istnieje po to, żeby złapać ten moment. Warstwa zamykania po to, żeby go wykorzystać. Zbuduj jedną bez drugiej, a albo utoniesz w sygnałach, na które nie umiesz zareagować, albo szybko zadziałasz w próżni.
To, co ważniejsze niż scena
Rola, którą dziś pełnię, GTM engineering, nie ma dyplomu, certyfikatu ani egzaminu. Prawie każdy w tej branży jest samoukiem, a większość z nas wyszła z jakiegoś bólu: zapchanego CRM-u, zimnego kanału, który przestał konwertować, foundera proszącego o więcej pipeline'u bez zwiększania zespołu. Bierzesz prawdziwy problem z przychodami i budując, wychodzisz z niego, jeden zepsuty pipeline po drugim. Rób to wystarczająco długo, a pewnego dnia to, na co zgłosiłbyś się jako wolontariusz, żeby tylko popatrzeć, staje się tym, co proszą cię, żebyś wytłumaczył.
To jest szczera oś tej historii. Nie talent, nie szczęście, nie jeden wielki przełom. Po prostu trzy lata traktowania outboundu jako systemu do zaprojektowania, a nie etatu do obsadzenia i gotowość, żeby wyjść na głupka, ucząc się tego publicznie.
Infoshare był momentem, w którym przestało to być czymś, co po prostu robimy, a stało się czymś, o czym warto opowiedzieć, stojąc na dużej scenie.
Trzy lata temu zgłosiłbym się jako wolontariusz, byle tylko wejść do środka. W tym roku dostałem głos. W przyszłym chciałbym mieć do powiedzenia coś jeszcze lepszego.
.avif)
